|
|
Компании (хозяйственные подразделения), имеющие высокую относительную долю рынка в медленно растущих отраслях, названы в схеме БКГ дойными коровами. Компании - дойные коровы зарабатывают средства в объемах, превышающих их потребности в реинвестировании. Существуют две причины, по которым бизнес, попадающий в данный квадрант, становится дойной коровой. В связи с тем, что относительная доля рынка этого хозяйственного подразделения велика и оно занимает лидирующие позиции в отрасли, объемы продаж и хорошая репутация позволяют ему получать существенные доходы. Поскольку темпы роста отрасли невелики, компания получает от текущей деятельности средств больше, чем необходимо для сохранения лидирующих позиций на рынке и капитальных реинвестиций.
|
|
Матрица Бостонской консультативной группы (матрица БКГ) представляет собой удобный прием идентификации рыночной позиции. В матрице БКГ используются два критерия: темп роста целевого сегмента в качестве индикатора привлекательности и доля рынка относительно самого опасного конкурента в качестве индикатора конкурентоспособности. В результате получаем таблицу с двумя входами (рис. 2.4), разбитую линиями раздела на четыре квадранта.
|
Высокий | Звезды | Дикие кошки |
| Рост объема спроса | ||
| Низкий | ||
| Дойные коровы | Собаки |
Высокая Низкая
Доля рынка по сравнению с долей ведущего конкурента
Рис.2. 4. Матрица БКГ
Для каждой СЗХ делается оценка будущих темпов роста, подсчитываются доли рынка и полученные данные вписываются в соответствующие клетки. Матрица выделяет четыре характерные рыночные ситуации: “звезды”, “дойные коровы”, “дикие кошки” и “собаки”.
“Звезда’’ занимает лидирующее положение на рынке. Их оберегают и укрепляют. Основная цель - поддержать отличительное преимущество фирмы в условиях растущей конкуренции. “Звезда” дает значительные прибыли, требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста.
“Дойная корова” занимает лидирующее положение в зрелой или сокращающейся отрасли. “Дойные коровы” обычно имеют преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам их сложно переманить. Поскольку сбыт относительно стабилен, без значительных затрат на маркетинг и разработку товаров “дойная корова” дает прибыли больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке. Необходим сильный контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства фирмы.
“Дикие кошки” незначительно воздействуют на рынок в развивающейся отрасли. Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. “Дикие кошки” подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в “звезды”.
“Собаки”. Длительно присутствуют на рынке, но не привлекают достаточного количества потребителей, отстают от конкурентов по сбыту, образу, структуре издержек и т.д. Необходимо по возможности избавляться от “собак”, если нет веских причин для их сохранения.
Пунктирная линия показывает, что “дикие кошки” могут стать “звездами”, а “звезды” превращаются в “коров”. Сплошная линия показывает перераспределение средств от “дойных коров”.
Матрица БКГ помогает выполнению двух важных функций: принятию решений о намечаемых позициях на рынке и распределению стратегических денежных средств между СЗХ в будущем. Практика использования матрицы БКГ показала, что она весьма полезна при выборе между различными зонами хозяйствования, определении стратегических позиций и распределении стратегических ресурсов. Но опыт также показал, что матрица БКГ применима лишь при весьма специфических условиях.
1. Дальнейшие перспективы роста СЗХ должны быть соизмеримы при помощи показателя темпов роста. Это справедливо для тех случаев, когда можно ожидать, что рассматриваемая СЗХ в обозримом будущем останется в той же фазе жизненного цикла, а ожидаемый уровень нестабильности невысок. Но в том случае, когда в обозримом будущем ожидается смена фаз жизненного цикла и/или значительная дестабилизация условий, измерение перспектив при помощи лишь показателя роста дает результаты не только неточные, но и опасные.
2. Внутри данной СЗХ развитие конкуренции должно идти таким образом, чтобы для определения прочности позиций фирмы как конкурента было достаточно одного показателя - относительной доли рынка. Это справедливо для фазы G1 при условиях, что технология стабильна, спрос растет быстрее предложения и конкуренция не слишком остра. Но когда эти условия отсутствуют и/или данная область деятельности находится в фазах G2 или М, успешная конкуренция зависит от других факторов. Примером может служить утрата фирмой “Дженерал Моторз” главенствующих позиций на рынке в результате перехода на технологию выпуска небольших автомобилей.
Из приведенных выше замечаний следует вывод: перед обращением к матрице БКГ необходимо убедиться в том, что рост объема деятельности может быть надежным измерителем перспектив и что относительные позиции фирмы в конкуренции можно определить по ее доле на рынке.
Если перспективы и условия конкуренции сложнее, то необходимо применять более сложные инструменты оценки.
studfiles.net
otvet.mail.ru
Модели выбора альтернативных стратегий
Выбор наиболее привлекательного сегмента
| сегмент критерий | Фанера | ДСП |
| 1. Размер рынка | 4 | 2 |
| 2. Уровень роста рынка | 3 | 2 |
| 3. Уровень конкуренции | 5 | 5 |
| 4. Возможная замена | | 3 |
| 5. Чувствительность к экономическим тенденциям | 5 | 4 |
| 6. Барьеры для входа | 1 | 2 |
| 7.Чувствительность к изменению цен | 3 | 2 |
| 8. Прибыльность | 4 | 3 |
Как видно из таблицы, наиболее привлекательный сегмент рынка - это рынок сбыта фанеры.
Товары, на которых специализируется ЗАО «ЖФК» находятся на стадии роста. В этой связи предприятию можно порекомендовать придерживаться стратегии быстрого роста (увеличение спроса и рост прибыли)
высокая Рентабельность низкая
высокая Относительная доля рынка низкая
- берёзовая фанера - ДСП - ДВП
«Звезды» – «товары лидеры» на быстрорастущем рынке; требуют значительных средств для создания позиций лидера. Благодаря конкурентоспособности могут дать значительные прибыли. По мере замедления темпов развития превращаются в «дойных коров», а затем в «собак». Стратегия «звезды» направлена на увеличение или поддержание доли на рынке, а приоритетная стратегия – инновации.
Таким образом, приоритетные направления для ЗАО «ЖФК» по фанерному производству это:
- «инновации»;
- инвестиции;
- создание позиции лидера.
Производство ДСП и ДВП относится к категории «Знаки вопроса» («трудные дети», «дикие кошки»). Жизнеспособность данной группы неизвестна, т.е. для них характерны слабая поддержка покупателей и неясные конкурентные преимущества. Производство ДСП и ДВП на ЗАО «ЖФК» в большей степени обусловлено возможностью использования отходов фанерного производства. По данным подразделениям необходимы меры, которые будут способствовать их перемещению в «звезды», в которых надо вкладывать средства. Необходимо вложение в эти товары значительных средств с целью увеличения объёмов сбыта и продаж. Данные меры должны быть направлены, прежде всего, на повышение качества и экологичности данной продукции. Приоритетная стратегия - рисковать.
Анискин Ю.П., Павлова А.М. Планирование и контролинг: Учебник. - М.: Омега – Л, 2001 г.
Амосов А. Эволюция планирования // Экономист, 2002г., №12
Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2006г.
Вигман С.Л. Стратегическое управление в вопросах и ответах: учеб. пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006г.
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. 2-е изд. М.: Гардарики, 2000г.
Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Омега – Л, 2004 г.
Градов А.П. Экономическая стратегия фирмы. – СПб., 2002 г.
Егоров Ю.Н., Варакута С.А. Планирование на предприятии. – М.: ИНФРА –М, 2001г.
Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. Стратегическое планирование на предприятии: Учебное пособие. – М.: “Издательство ПРИОР”, 2001 г.
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА – М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2002г.
Райтер Г.П. Комплект форм для стратегического планирования // В лабиринтах современного управления: (Стратегическое планирование, маркетинг, обслуживание клиентов, управление персоналом, оплата труда) сб. статей / ред.-сост. Грегори Р. Райтер. Вып. 1.- М.: ОАО НПО «Издательство «Экономика”, 1999.
Стратегическое планирование: Учебное пособие / Под ред. А.Н. Петрова. 2-е изд. – СПб.: Знание, ГУЭФ, 2004.
studfiles.net
Матрица Бостонской консультативной группы (матрица БКГ) представляет собой удобный прием идентификации рыночной позиции. В матрице БКГ используются два критерия: темп роста целевого сегмента в качестве индикатора привлекательности и доля рынка относительно самого опасного конкурента в качестве индикатора конкурентоспособности. В результате получаем таблицу с двумя входами (рис. 2.4), разбитую линиями раздела на четыре квадранта.
|
Высокий | Звезды | Дикие кошки |
| Рост объема спроса | ||
| Низкий | ||
| Дойные коровы | Собаки |
Высокая Низкая
Доля рынка по сравнению с долей ведущего конкурента
Рис.2. 4. Матрица БКГ
Для каждой СЗХ делается оценка будущих темпов роста, подсчитываются доли рынка и полученные данные вписываются в соответствующие клетки. Матрица выделяет четыре характерные рыночные ситуации: “звезды”, “дойные коровы”, “дикие кошки” и “собаки”.
“Звезда’’ занимает лидирующее положение на рынке. Их оберегают и укрепляют. Основная цель - поддержать отличительное преимущество фирмы в условиях растущей конкуренции. “Звезда” дает значительные прибыли, требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста.
“Дойная корова” занимает лидирующее положение в зрелой или сокращающейся отрасли. “Дойные коровы” обычно имеют преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам их сложно переманить. Поскольку сбыт относительно стабилен, без значительных затрат на маркетинг и разработку товаров “дойная корова” дает прибыли больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке. Необходим сильный контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства фирмы.
“Дикие кошки” незначительно воздействуют на рынок в развивающейся отрасли. Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. “Дикие кошки” подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в “звезды”.
“Собаки”. Длительно присутствуют на рынке, но не привлекают достаточного количества потребителей, отстают от конкурентов по сбыту, образу, структуре издержек и т.д. Необходимо по возможности избавляться от “собак”, если нет веских причин для их сохранения.
Пунктирная линия показывает, что “дикие кошки” могут стать “звездами”, а “звезды” превращаются в “коров”. Сплошная линия показывает перераспределение средств от “дойных коров”.
Матрица БКГ помогает выполнению двух важных функций: принятию решений о намечаемых позициях на рынке и распределению стратегических денежных средств между СЗХ в будущем. Практика использования матрицы БКГ показала, что она весьма полезна при выборе между различными зонами хозяйствования, определении стратегических позиций и распределении стратегических ресурсов. Но опыт также показал, что матрица БКГ применима лишь при весьма специфических условиях.
1. Дальнейшие перспективы роста СЗХ должны быть соизмеримы при помощи показателя темпов роста. Это справедливо для тех случаев, когда можно ожидать, что рассматриваемая СЗХ в обозримом будущем останется в той же фазе жизненного цикла, а ожидаемый уровень нестабильности невысок. Но в том случае, когда в обозримом будущем ожидается смена фаз жизненного цикла и/или значительная дестабилизация условий, измерение перспектив при помощи лишь показателя роста дает результаты не только неточные, но и опасные.
2. Внутри данной СЗХ развитие конкуренции должно идти таким образом, чтобы для определения прочности позиций фирмы как конкурента было достаточно одного показателя - относительной доли рынка. Это справедливо для фазы G1 при условиях, что технология стабильна, спрос растет быстрее предложения и конкуренция не слишком остра. Но когда эти условия отсутствуют и/или данная область деятельности находится в фазах G2 или М, успешная конкуренция зависит от других факторов. Примером может служить утрата фирмой “Дженерал Моторз” главенствующих позиций на рынке в результате перехода на технологию выпуска небольших автомобилей.
Из приведенных выше замечаний следует вывод: перед обращением к матрице БКГ необходимо убедиться в том, что рост объема деятельности может быть надежным измерителем перспектив и что относительные позиции фирмы в конкуренции можно определить по ее доле на рынке.
Если перспективы и условия конкуренции сложнее, то необходимо применять более сложные инструменты оценки.
studfiles.net
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ, ИНФОРМАЦИИ И БИЗНЕСА КАФЕДРА БИЗНЕСА СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ Методические указания для выполнения контрольной работы студентами заочной
Подробнееопределяем показатели социально-экономической эффективности региона регион как объект стратегического управления Аннотация В статье раскрываются особенности формирования стратегии развития региона. Предложены
ПодробнееУДК 339.138 Полякова П. А. студент 4 курс, экономический факультет Орловский государственный аграрный университет имени Н. В. Парахина Россия, г. Орел Научный руководитель: Зверева Г. П., к.э.н. доцент
ПодробнееМазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Эффективный менеджмент: Учеб. пособие для вузов / Под общ. ред. И.И. Мазура. М.: Высшая школа, 2003. 555 с.: ил. (Современное бизнесобразование). В учебном пособии
Подробнеестратегическое управление развитием предприятия внутренние и внешние факторы стратегии развития предприятия Аннотация В статье анализируются основные внутренние и внешние факторы стратегии развития предприятия,
Подробнеевэд: стратегическое управление концептуальные отличительные характеристики стратегического менеджмента внешнеэкономической деятельности предприятий Аннотация В статье раскрыты специфические особенности
Подробнеемиссия выполнима, если она ясна сущность и основные составляющие стратегического планирования Иванов Евгений Александрович аспирант, Московская финансовоюридическая академия, заместитель начальника службы
ПодробнееУДК 338. АНАЛИЗ СИЛЫ РЫНОЧНОЙ КОНКУРЕНЦИИ В. А. Ганэ, гл. науч. сотрудник НП ООО «ОКБ ТСП», д-р техн. наук, профессор Н. А. Гончарук, доцент кафедры экономики и туризма института предпринимательской деятельности,
ПодробнееУДК:658.01 Андросов Д.С. студент магистратуры 1 курс факультет «Экономики и менеджмента» Федеральное государственное образовательное учреждение высшего образования «Курский государственный университет»
ПодробнееРеутова И.М. ст. преподаватель кафедры финансов и кредита, соискатель кафедры экономики, налогов и налогообложения, Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского [email protected] потребительское
ПодробнееПРАВИТЕЛЬСТВО РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Санкт-Петербургский Государственный Университет Экономический факультет Романова Елена Васильевна «Повышение конкурентоспособности субъектов малого предпринимательства
Подробнееопределение стратегии управления производственной деятельностью предприятия Аннотация В статье представлена модель матрицы сценариев производственной стратегии промышленного предприятия и дана характеристика
ПодробнееУДК 336.67 Шарипова А.Д. студентка 4 курс, факультет «Инженерно-экономический» ФГБОУ ВО УлГТУ Россия, г. Ульяновск; Научный руководитель: Старостина Т.Г. к.э.н., доцент кафедры «Финансы и кредит» ФГБОУ
ПодробнееУДК 658.1 Никифоров А.Н. студент магистратуры 2 курс, факультет «Финансово-экономический», Владикавказский филиал ФГОБУ ВО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации» Россия, РСО-Алания,
Подробнееdocplayer.ru
Pragueratter | Все права защищены © 2018 | Карта сайта
