Материальная мотивация проектных групп, или Синдром собаки Павлова. Синдром собаки павлова

Материальная мотивация проектных групп, или Синдром собаки Павлова

Андрей Шахбазов

Сегодня никто не сомневается в том, что основным фактором успеха работы проектной группы является наличие эффективной системы мотивации.

Для обеспечения конкурентных преимуществ система мотивации должна быть связана с организационной структурой, бизнес-стратегией, системой оценки деятельности компании.

Российская практика полностью подтверждает этот тезис, демонстрируя в большинстве случаев полное отсутствие связи между системой мотивации и стратегией, оргструктурой, системой оценки деятельности компании. Ажиотажный спрос, возникший последнее время на специалистов в области мотивации, подтверждает, что многие компании осознали неэффективность собственной политики. Подавляющее большинство компаний использует следующий подход: получил результат – получи вознаграждение. Подобный подход в свое время широко использовался при изучении условных рефлексов у собак И.П. Павловым. Но люди-то не собаки. У них ведь не только условные рефлексы существуют, по типу больше денег – лучше работают. С людьми все намного сложнее.

Нашего работодателя не интересует, как получен финансовый или производственный результат, какой ценой, как изменился работник. Это напоминает систему воспитания, применяемую некоторыми родителями. Получил пятерку – пять долларов, пятерка в четверти - сто долларов, пятерка в году - вот тебе компьютер. Только вот почему-то из детей, воспитываемых подобным образом (по методике Павлова), обычно ничего хорошего не получается. Сегодня компании все больше озабочены нежеланием сотрудников выкладываться в полную силу, не говоря уже о готовности сотрудников в любой момент с легкостью поменять работодателя.

Проектные менеджеры в подобных ситуациях страдают больше всего, поскольку ограничены сроками, бюджетом и другими ресурсами. И если подход к мотивации «получил результат - получи оплату» не эффективен, то как быть? Где искать выход из ситуации? Вот тут-то и вспоминают о других методах мотивации.

Главная задача любой системы мотивации - это изменение поведения работников с целью улучшения деятельности компании.

Этот тезис, принятый западными компаниями, кажется на первый взгляд странным и утопичным. Но если вдуматься, он не так уж и нов. В системе восточных единоборств, на первое место ставится не умение разбивать кирпичи кулаками, а приобретение бойцом набора определенных человеческих качеств (или поведение). И вся система подготовки направлена, прежде всего, на воспитание определенных качеств личности. Кстати, так называемые «кружки качества», в свое время ставшие символом японского чуда, показывают, как эффективен этот подход.

Как и что материально мотивируют в проектных группах в российских компаниях. Проектная группа – группа сотрудников, объединенных общей задачей (задачами) и обладающих необходимыми навыками для ее решения, ограниченных во времени и ресурсах.

Мотивация проектной группы складывается следующим образом:

Базовый оклад и другие выплаты и поощрения принятые в организации и несвязанные с конкретным проектом.
Доплата за участие в проекте
Дополнительное вознаграждение за достижение промежуточного результата (выполнение этапа)
Дополнительное вознаграждение за завершение проекта

Базовый оклад и другие выплаты и поощрения принятые в организации и несвязанные с конкретным проектом.

Существует два основных подхода к формированию базового оклада:

Первый - основанный на должности (тарифная система ). Это стандартная система принятая в большинстве компаний при которой оценивается должность (не сотрудник) и устанавливается зарплата в соответствие с должностью. Подход основан на том, что любая должность может быть оценена и стоимость любого работника определяется той должностью, которую он занимает. У нас это называется тарифная система, на западе системой грейдов. У нас ценность работы определял единый квалификационный справочник (ЕТКС), или просто начальник, у них используют метод Хэя или другие. Кроме того, при определение оклада, как правило, используется сравнение с конкурентами (рынком).

Второй - базирующийся оплате компетенций ( у нас практически не применяется). Навыки (компетенции) персонала обычно соответвуют той работе которую они выполняют. Этот подход хорош для компаний занимающихся интеллектуальной деятельностью (ИТ, инжиниринг, консультирование). Однако часто персонал имеет набор компетенций больший, чем используется при выполнениии работы, в этом случае в системе поощряющей компетенции вы будете платить больше, чем в системе основанной на оценке должности. Вместо системы поощряющей движение сотрудников по служебной лестнице, мы имеем систему поощряющую получение ими новых навыков и компетенций. Например, в компании Шлюмберже доплачивают 10% к окладу за знание иностранного языка, независимо, необходим он для работы или нет.

Что касается систем поощрения за текущую деятельность компании, то они, как правило, представлены квартальными, полугодовыми или годовыми премиями, общая сумма которых составляет от 10 до 50% годового дохода.

Доплата за участие в проекте

Доплата за участие в проекте используется в основном ИТ и консалтинговыми компаниями. Размер этой доплаты составляет от 10 до 100 дол. в день ( в Москве ставка 10-50 дол. в день, в зависимости от региона до 100 дол. в день). Выплата осуществляется в одних компаниях только за те дни, что сотрудник участвует в проекте и находится у клиента, в других просто за участие в проекте. В некоторых компаниях, выплачивается компенсация участникам проектной группы за проживание вне дома. Например до 50 дней командировок компенсация 25 долларов в день, свыше 50дней - уже 50 долларов за каждый день.Командировочные сюда не входят.

Выплата за достижение промежуточного результата (выполнение этапа)

Выплата за выполнение этапа, обычно привязана к его финансовому результату, из которого выделяется сумма на поощрение проектной группы. А может определяться «волевым» порядком.

В одних компаниях принципы распределение этой выплаты среди членов проектной группы не формализованы и распределение осуществляет менеджер проекта в пределах выделенной на группу суммы. Эта сумма может определяться % от проекта (например 10% от суммы этапа).

Другие используют механизм раздельного поощрения членов проектной группы. Менеджер проекта получает фиксированный процент 1-3% от этапа, а на долю остальных членов проектной группы приходится до 10% от стоимости этапа. Размер этой выплаты обычно привязан к окладу или так называемому проектному рейду – ставке на проекте (часто, одинаковому для всех участников проектной группы) работника и составляет как правило, от 5 до 50% оклада.

Что обычно мотивируют

Соблюдение сроков проекта
Достижение результата этапа
Соблюдение бюджета проекта
Увеличение числа часов на проекте

Выплата за окончание проекта (проектный бонус)

Выплата за окончание проекта может быть представлена в виде нескольких вариантов

Фиксированная сумма на проектную группу
Фиксированнаая сумма каждому из членов проектной группы
% от сумммы проекта на проектную группу
% от прибыли по проекту
% от экономии по проекту
% от зарплаты участника проекта

Мотивация аналогична выплате за промежуточный результат.

Даже беглый анализ показывает, что вся система мотивации опирается на два принципа, сделал - получи, участвовал – получи.

Тем не менее, проектные менеджеры регулярно сталкиваются с такими проблемами, как

«пофигизм» членов проектной группы
нежелание работать в команде
низкий уровень ответственности, не соблюдение бюджетов, срыв сроков работ за которые отвечают члены проектной группы
недостаточная квалификация членов проектных групп
наличие в группе члена, который не работает в полную силу (эффект пресловутого бревна на субботнике)
недовольство распределением вознаграждения выделенного на группу
сокрытие информации друг от друга в группе
отсутствие помощи группе со стороны других сотрудников (не членов группы)

При желании список может быть продолжен.

Причин, по которой это происходит, может быть много, в том числе

низкий уровень доверия между менеджерами и сотрудниками
когда сложно оценить деятельность сотрудника
когда нельзя крупно поощрить лучших работников, небольшое поощрение плохой мотиватор, так как быстро забывается
когда на сотрудников «давят»
когда отсутствует обучение менеджеров
когда отсутствует оценка деятельности, оценка должностей, и есть неконкурентная заработная плата
когда нет открытой политики в области оплаты труда или когда секретность окружает определение размера зарплаты сотрудников.

Что говорит теория

Исходя из типа организационной культуры выделяют 4 типа проектных групп

функциональная культура - паралельные группы
процессная культура – рабочие группы
проектная (временная) культура – проектные группы (классическая схема)
сетевая культура – виртуальные группы.

Подход к мотивации проектных групп в компаниях, обладающих функциональной культурой и проектной, сильно отличается. Типичной ошибкой является попытка использовать одинаковые инструменты мотивации в смешанных группах (состоящих из сотрудников различных компаний) без учета типа организационной культуры. Наиболее часто эту ошибку совершают консультанты при реализации проектов у клиента, давая рекомендации по поощрению членов проектной группы со стороны клиента исходя из проектной культуры, а клиент, имеет, как правило, функциональную, в редких случаях процессную культуру.

При формирование системы мотивации используют три уровня:

Для этих уровней выделяют семь основных категорий (типов) поощрений. (см. рис1)

gainsharing/profit-sharing
система поощрений ориентированная на цели группы
система разовых бонусов
система поощрений компетенций группы
система поощрений компетенций участников группы
система поощрений ориентированная на задачи членов группы
система поощрений заслуг (достижений) членов группы

Уровень организации или бизнес единицы.

Мотивация учитывающая результаты на уровне компании стимулирует совместную работу и помогает сотрудникам сфокусироваться не только на их личных интересах. Profit-sharing - менеджеры и работники компании получают определенный процент прибыли пропорционально их зарплате и результатам их работы. Gainsharing - работники получают право на долю доходов компании; так что размер премии зависит от величины прибыли компании не напрямую, а с учетом уровня производительности и экономии затрат; при данной системе премия определяется не по итогам компании за год, а ежемесячно и обычно выплачивается вместе с зарплатой.

В Дюпоне, например, все сотрудники получают бонус, когда компания имеет не менее 4% рост в производительности и продажах в определенный финансовый период.

Уровень группы

Система мотивации должна поддерживать и поощрять работников к сотрудничеству, взаимодействию, командности и достижению общих результатов. Существует масса исследований подтверждающих эффективность группового поощрения. На уровне группы возможны два подхода - первый поощрение за результат, второй поощрение за результат и способ его достижения (поведение).

Индивидуальный уровень

Основа оплаты сотрудника в группе - это работа в команде плюс вознаграждение за личный результат. Энергия и усилия сотрудников делятся между интересами группы и их собственными. С другой стороны, все сотрудники поощряются на индивидуальном уровне через их базовую зарплату. Следует ли поощрять членов группы отдельно за их персональную деятельность, за их компетенции и их инициативу в обучение и развитие? Одни исследователи утверждают, да индивидуальная деятельность должна учитываться я в групповой системе мотивации. Другие сомневаются и полагают, что индивидуальный уровень следует принимать во внимание с учетом организационной культуры, и использовать когда группа будет к этому готова.

Индивидуальные компетенции и деятельность критичны для эффективного функционирования группы. Кроме того, сотрудники ожидают признания их персональных успехов.

В компании Моторола обнаружили, что члены группы в подавляющем большинстве считают, что их оплата должна базироваться на их персональных навыках и вкладе, а не групповом результате.

По мнению исследователей, индивидуальная оплата должна базироваться на следующих принципах

Мотивация от личности, а не от группы
Навыки и поведение развиваюся индивидуально
Справедливость - это не равная оплата для всех

Премирование

Целевое премирование и иные доплаты по проекту являются лучшим мотиватором для членов групп, по сравнению с простым увеличением оклада. Премирование поощряет достижение целей, которые установлены заранее и измеримы. Считается, что премирование это лучший из всех инструментов в выстраивание организационной культуры и поведения сотрудников.

Премирование в группе это не самоцель, а средство воспитания поведения, которое выгодно группе и принесет ей успех.

Целью командно-ориентированной системы оплаты является

Вознаграждение за успех в финансовой и операционной деятельности
Повышение продуктивности группы
Ограничение постоянных затрат на оплату труда
Поддержка улучшения всех процессов в группе

Недостатками фокусирования на личности в командно-ориентированной компании, являются поощрение внутренней конкуренции и снижение информационного обмена. Основной вопрос - это как нужно мотивировать сотрудников на индивидуальном уровне. Согласно данным опросов, наиболее успешные компании имели следующую сбалансированную систему премирования и поощрений учитывающую личную и групповую составляющую.

Индивидуальная 30% (до 60% в неуспешных группах).
Групповая – 50%
Организация - 20%

Что показывает практика

А теперь давайте попробуем сравнить, как построена мотивации проектных групп применяемая в российских и западных компаниях.

В таблице представлена попытка экспертно оценить методы используемые росссийскими ( ххххх) и западными ( 00000) компаниями. Пустые клетки означают, что метод не используется.

Уровень	Вид поощрения	Тип		корпоративной			культуры
		Функциональная		Бизнес- процессная		Проектная
Организация	profit-sharing	Xxxxx	00000	xxxxx	00000	xxxxx	00000
	Gainsharing	Xxxxx	00000	xxxxx	00000		00000
Группа	групповая дискретная бонусная система	xxxxx	00000	xxxxx	00000	xxxxx	00000
	на цели группы	Xxxxx	00000	xxxxx	00000	xxxxx	00000
	компетенций группы						00000
Индивид	компетенций участников группы		00000		00000		00000
	задачи членов группы		00000		00000	xxxxx	00000
	поощрений заслуг (достижений) членов группы	xxxxxx	00000	xxxxx	00000	xxxxx	00000

Как показывает, таблица основной фокус в российских компаниях сделан на оплате по результату. Сделал – получи! Эта система оплаты не стимулирует определенное поведение и развитие (приобретение новых компетенций) членов проектной группы. Групповая цель (цели), и личностные цели определены исключительно через финансовую результативность. Основная доля дополнительного поощрения сотрудника определяется количеством часов отработанных на проекте и результатом группы. О поведение и компетенциях членов проектной группы речи не идет вовсе. Компании рассматривают своих сотрудников при работе на проекте не как команду, а как набор винтиков (конструктор лего). Ожидать в этих условиях высокой отдачи от сотрудников наверное не следует.

Совершенно забывается что, внешнее поощрение (деньги) - это исключительно важный мотиватор в краткосрочной перспективе (до 3 месяцев), внутреннее поощрение (удовлетворенность природой работы) имееет тенденцию к поддержке мотивации в долгосрочной перспективе.

Для сравнения посмотрим, как построена система мотивации в западных компаниях (Табл1.).Оценка экспертная, и не претендует на абсолютную истину. Но видно, что, кроме результативности и часов, существенным критерием являются компетенции, как групповые, так и личностные. То есть набор мотивирующих инструментов намного шире и разнообразнее. Сегодня ключевыми компетенциями для работников западных компаний являются: умение работать в команде, желание развиваться.

В российских же компаниях практически отсутствует поощрение получения дополнительных компетенций, командного духа. Как правило, нет процедур, оценивающих деятельность конкретного члена группы. А потом все удивляются: почему члены проектной группы работают неэффективно.

Причина проста - поощрение в группе не является средством воспитания поведения, которое выгодно группе и принесет ей успех.

Что же делать?

Первое - вспомнить, что сотрудники не собаки. Потом взять листок бумаги, разделить его на три части и в первой части перечислить, что, по вашему мнению необходимо мотивировать у сотрудников (уровень группы), во второй - что, по мнению вашего начальника надо мотивировать у сотрудников (уровень организации), в третьей – что, по мнению сотрудников надо у них мотивировать (уровень личности). Взять положение по оплате труда и премированию компании и сравнить его с вашим листочком.

И просто подумать, что надо сделать, чтобы, как говорится в известном тосте «наши желания всегда совпадали с нашими возможностями».

gigabaza.ru

Все мы «собаки Павлова», Что работает при взмахе? Главная психотехника высокоэффективных людей. Чайкина А. Страница 6. Читать онлайн

Все мы «собаки Павлова»

Как я уже сказала, взмах — это особого рода программа, которая налаживает корректную работу системы «человек» в целом. Постараюсь, не вдаваясь в ненужные детали, рассказать, на каких принципах эта техника основана.

Вы помните эксперименты Павлова с собаками? Сначала собаке дают еду и при этом звонят в колокольчик Она привыкает к тому, что звонок совпадает с началом еды. У нее вырабатывается условный рефлекс на звуковой раздражитель (звонок). В ходе опытов через некоторое время оставляют только звуковой сигнал, уже без всякой еды. Но при этом собака продолжает вести себя так, как будто видит еду, у нее вырабатываются слюна и желудочный сок. Это действует условный рефлекс: раз был звонок, значит, будет и пища.

Примерно то же самое происходит и с людьми. Не зря Бэндлер с Гриндером считали Павлова первым нлпером (хотя, конечно же, он жил гораздо раньше, чем прославленные американцы сделали свои выдающиеся открытия). У нас вырабатывается что-то наподобие рефлекса собаки Павлова на всякие разные события, хорошие и плохие. То есть мы демонстрируем устойчивое автоматическое поведение как реакцию на некий стимул-раздражитель.

Кое-какие рефлексы (алгоритмы поведения, стереотипы, можно называть это как угодно, главное — чтобы вам было понятно) нам абсолютно не мешают. Например, мы чувствуем запах свежей выпечки, и у нас «слюнки текут», и мы чувствуем характерное сосание под ложечкой. Но бывает и другое: какие-то образы, звуки, запахи становятся стимулами для наших патологических реакций, фобий, неадекватности: увидел сигарету — надо курить, услышал слово «давай» — надо срочно выпить… водки, запахло туалетной водой «One man show» — и женщина бьется в истерике. А еще, используя все те же безусловные рефлексы, можно манипулировать некоторыми процессами и ситуациями. Вспомним классику: можно разладить игру духового оркестра, показывая исподтишка трубачу… лимон, от одного вида которого у того начнется повышенное слюноотделение. Таких примеров каждый из нас, если захочет, может привести уйму.

Имея в виду эту аналогию человека и собаки Павлова, Бэндлер с Гриндером начали анализировать стимул. В этом прославленные нлперы пошли дальше Павлова: их целью было рассмотреть механизм образования условного рефлекса не с точки зрения физиологии (звонок звенит, слюна капает), как это сделал их великий предшественник, а с точки зрения процессов психики — что там такое происходит с нашим бессознательным и сознательным, что с чем вступает во взаимодействие, в результате чего мы демонстрируем одно и то же поведение в ответ на некий раздражитель. Прояснить эти вопросы было необходимо, чтобы иметь возможность вырабатывать нужные рефлексы и избавляться от ненужных. Если львиная доля наших поведенческих реакций есть не что иное, как поведение бессознательное, рефлекторное, то и влиять на негативные реакции можно только разрушая рефлекс. А рефлекс — это мощная сцепка стимула и следующей за ним реакции.

Итак, Павлов посвятил свои опыты задаче выработать условный рефлекс, исследовал закономерности его образования, условные рефлексы разных уровней, угасание рефлекса и пр. А Бэндлер с Гриндером поставили перед собой новую задачу — научиться управлять условным рефлексом: менять реакцию на стимул или вовсе ее отменять. Они в этом здорово преуспели, создав технику взмаха. Но обо всем по порядку.

bookap.info